Как известно, одна из наиболее часто встречающихся причин семейных конфликтов – это ссоры из-за денег. Мужчины упрекают своих жен: «Ты слишком много тратишь», а женщины легко парируют: « Это не я много трачу, это ты слишком мало зарабатываешь!». Так вот, примерно такая же ситуация складывается и в различных компаниях, когда встает вопрос о сокращении издержек. Что выгоднее: сократить издержки, но при этом снизить и отдачу от них, либо наоборот, увеличить издержки, и добиться еще большей прибыли? Однозначно на этот вопрос ответить нельзя.
Давайте для начала определимся, когда перед менеджментом компании встает задача сокращения издержек. В зависимости от этого и будем искать подходящую стратегию сокращения затрат. Как правило, наиболее вероятные причины, по которым начинается сокращение издержек, это:
Кризисная ситуация с продажами, заказами, проектами. Нет продаж – нет выручки. Чтобы как-то продержаться на плаву, инициируется сокращение затрат везде. где это только возможно.
Конкурентная ценовая война. Чтобы выжить в такой войне, компания вынуждена снижать себестоимость продукции.
Требования собственников, которых не устраивает текущая валовая прибыль компании;
Потребность в устранении ненужных (непроизводительных) затрат, которые не соответствуют текущей модели бизнеса.
Сокращение затрат неотделимо от понятия «эффективность затрат», или, говоря языком экономики, рентабельности затрат. Если не вдаваться в тонкости и нюансы, то рентабельность определяется как выручка, отнесенная к затратам. Тогда, если говорить именно об эффективности издержек,
Можно выделить три основных модели повышения эффективности издержек:
«Чистое» снижение издержек – когда происходит сокращение издержек, но это не снижает выручку ( то есть основная экономия идет за счет постоянных затрат);
«Интенсификация» затрат – происходит даже некоторое увеличение издержек, но при это более существенно увеличивается и выручка. Как правило, это означает на практике, что происходит внедрение нового оборудования, технологии, которые увеличивают производительность оборудования, а следовательно, и выручку.
«Фиксация» затрат – когда при увеличении выручки затраты не увеличиваются. Как правило, это означает либо примитивное увеличение цены на продукцию, либо равноценное увеличение производительных затрат и снижение непроизводительных.
Достоинства и недостатки каждой из этих моделей приводятся в таблице.
| Модель повышения эффективности издержек | Преимущества | Недостатки | Выводы |
| «Чистое» снижение издержек |
Реальное снижение издержек за счет избавления от непроизводительных затрат; Увеличение рентабельности; |
Требуется серьезный анализ затрат Компании; Риск недовольства персонала; Риск снижения производительности труда за счет устранения действительно необходимых затрат; |
Эффективно в случае «ожирения» Компании |
| «Интенсификация» затрат |
Увеличение выручки за счет внедрения новых технологий и увеличения выпуска продукции; Поддержка большинством персонала (в случае грамотной мотивации); Увеличение рентабельности. |
Возможно лишь в случае доступности новых рынков сбыта и потребителей; Требует инвестиций и их обоснований; |
Эффективно для развивающихся компаний на развивающихся рынках |
| «Фиксация» затрат |
Увеличение рентабельности при фиксированных издержках; Вариант – увеличение выпуска при снижении затрат; |
Поднятие цен далеко не всегда возможно; В случае увеличения выпуска продукции не избежать увеличения затрат; |
Эффективно для «выносливых» компаний, т.е. использующих т.н. «бережливое производство». |
Разумеется, это всего лишь модели, в реальности же всегда реализуется некий «коктейль» из них. Мы говорим не о неком «сферическом коне в вакууме» , а о реально функционирующей компании в определенных условиях внешней рыночной среды. А в реальной обстановке у компании есть множество видов деятельности, множество видов издержек, компания взаимодействует со множеством поставщиков, партнеров. покупателей, в компании работает персонал с определенной квалификацией и т.д. и т.п. Поэтому лучше всего не следовать одной модели при сокращении затрат, а применять их дифференцированно, по ситуации.
Но какой бы вариант сокращения издержек Вы не выбрали, в любом случае рекомендуется начать с сокращения так называемых непроизводительных затрат. Это такие затраты. которые не добавляют ценности (качества) готовой продукции (работам, услугам) компании, востребованной потребителем. К непроизводительным затратам относятся:
Перепроизводство продукции;
Дефекты и переделка;
Передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента;
Запасы;
Излишняя обработка;
Ожидание.
Проблему перепроизводства продукции можно выразить коротко одной фразой «Производим больше, чем можем продать». К перепроизводству продукции приводят недостатки планирования выпуска продукции, неадекватное понимание потребностей клиентов, большие производственные заделы. В результате затрачиваем массу ресурсов, времени и т.п. (что в конечном итоге сводится к денежным издержкам), а отдачи (выручки) не получаем. Компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения, на этапе проектирования допускает много ошибок, а на этапе внедрения ПО приходится ошибки устранять, что весьма трудоемко и затратно с финансовой точки зрения.
Дефекты и переделка , т.е неисправимый и исправимый брак, вредны с точки зрения издержек тем же самым – на них тратятся ресурсы, а отдачи нет (либо она относительно небольшая в случае неисправимого брака).
Излишние перемещения материалов, деталей, инструмента из-за нерационального относительного расположения не добавляют никакой добавленной ценности и, следовательно, просто бесполезны.
Излишние запасы «омертвляют» оборотный капитал, а также требуют дополнительных расходов на хранение. Причиной возникновения излишних запасов являются недостатки планирования потребностей, тяготение к закупке «про запас», наличие «неликвидов». Так, например, в одной компании планировалось создать подсобное приусадебное хозяйство, был приобретен соответствующий инвентарь, но проект был заморожен, и немалые запасы лежали на складах компании в течении длительного времени.
Излишняя обработка означает добавление продукции таких свойств и такого качества, которое не востребовано потребителем и за которое он не готов платить. Зачем, например, продавать позолоченные чайники, если и в обычных можно прекрасно вскипятить воду? Пример, конечно, условный, но суть проблемы передает.
Ожидание – это, по сути дела, простои в работе, а простои для компании – это недополученная прибыль. Простои в работе возникают по различным причинам, таких как: необязательность внешних и внутренних поставщиков, длительные переналадки оборудования, ремонтные работы на оборудовании, некачественное планирование загрузки производственных мощностей и т.д. Например, на предприятии, производящей макаронные изделия, приходилось периодически останавливать производственную линию из-за того, что полностью заполнялись склады готовой продукции.
Конечно, для устранения или минимизации каждого из этих видов непроизводительных потерь необходимо применять различные методы в зависимости от причины их возникновения. Общие подходы к сокращению непроизводительных затрат
| Виды непроизводительных потерь | Способы сокращения потерь |
| Перепроизводство продукции | Улучшение качества планирования производства; Применение модели «вытягивающего» производства; Сокращение времени на наладку и переналадку производственных линий; Проведение исследования потенциального спроса. |
| Дефекты и переделка | Внедрение систем «защиты от дурака»; Внедрение систем контроля за выполнением операций; |
| Передвижения и перемещения материалов, деталей, инструмента | Оптимизация перемещений в производственных процессах; Рациональная организация рабочих мест, производственных линий, расположения мест хранения. |
| Запасы | Оптимизация планирования запасов; Применение методики «точно в срок», «канбан» |
| Излишняя обработка | Изменение потребительских свойств продукта, изменение технологии производства и т.п |
| Ожидание | Выравнивание загрузки производственных линий, синхронизация процессов |
Сокращение издержек должно происходить не хаотично, а систематически и иметь под собой соответствующую методическую основу. Для этого компания должна разработать программу сокращения издержек и реализовать ее с учетом своих целей, условий и ограничений.
Цели программы сокращения затрат представляют собой целевые значения статей затрат, которые необходимо сократить, представленные как можно более подробно. Например, сокращение уровня запасов к концу года на 30% от текущего уровня. Условия реализации программы – это те внутренние и внешние условия, в которых ожидается достижения целей. Например, площадь складских помещений ххх кв метров, номенклатура хранимых ТМЦ – ххххх наименований. Ограничения – это некие существенные параметры, влияющие на реализуемость программы (достижение целевых значений критериев). В данном примере ограничением будет достаточность запасов сырья для обеспечения реализации заданной производственной программы.
Программа сокращения издержек представляет собой структурированный перечень мероприятий по снижению затрат, пояснительную записку к перечню, и план действий должностных лиц по реализации заявленных мероприятий.
Каждое мероприятие описывается по следующим параметрам:
Суть предлагаемых изменений;
Длительность реализации;
Расходы на реализацию мероприятия;
Экономический эффект (экономия) от реализации мероприятия.
Например:
Снижение закупочных цен на муку за счет заключения договоров с поставщиками на особых условиях;
В течение 1-2 месяцев;
Малозатратное мероприятие;
При снижении цен на 2% в течение года и текущих объемах закупок экономия составит ХХХ млн. руб.
Однако формирование перечня мероприятий по сокращению издержек – довольно сложная задача. Общая последовательность действий следующая:
Сбор данных о структуре издержек Компании;
Анализ данных об издержках;
Определение перспективных направлений снижения затрат;
Выработка мероприятий по сокращению затрат;
Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.
На этом этапе осуществляется сбор данных о текущем и историческом состоянии издержек компании. Желательно, чтобы информация была из источников управленческого, а не только бухгалтерского учета., поскольку в управленческом. как правило, более полные и адекватные аналитические разрезы. Оптимально – по данным системы бюджетирования. Историческую информацию об издержках желательно собрать не менее чем за последние три года, поквартально, а лучше помесячно, и сделать поправку на инфляцию.
В ходе анализа собранных данных, прежде всего, проводится исследование изменений затрат во времени. Таким образом можно изучить сезонность изменений, а также проанализировать влияние различных внешних и внутренних факторов на затраты (изучение корреляционных зависимостей). Далее затраты ранжируются по величине. И, наконец, что весьма немаловажно, необходимо обстоятельно изучить вопрос об управляемости издержек и степени этой управляемости. Управляемой мы называем такой вид затрат, на величину которого Компания может влиять в определенной степени (при заданной программе производства). Так, например, затратами на сырье, которое производит ограниченный круг поставщиков, компания вряд ли сможет повлиять. Зато возможно управлять расходами на персонал. Разумеется, в дальнейшем не имеет смысла рассматривать неуправляемые статьи затрат.
Перспективными направлениями снижения затрат являются те статьи, которые, являются наиболее большими по абсолютным значениям, и в тоже время управляемыми. Необходимо проанализировать, как уменьшение величины издержек отразиться на общих результатах деятельности компании. Так, существенное снижение расходов на персонал без изменения технологии работы вызовет недовольство работников и способно «вымыть» наиболее эффективные кадры из компании. А без квалифицированного персонала компания просто не сможет работать.
После того, как наиболее перспективные направления снижения затрат определены, необходимо изучить деятельность компании в разрезе данных направлений. Надо понять, как формируются затраты по каждому направлению, как протекают бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. Как правило, к данной работе следует привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей снижения издержек по каждому выбранному направлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на беззатратные, малозатратные и высокозатратные. Беззатратное мероприятия – мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства Компании, либо расходом можно пренебречь. Критерии, по которым мероприятия делятся на высоко- и малозатратные, Компания устанавливает самостоятельно.
Высокозатратным мероприятием будет, например, реконструкция высоковольтных линий электропередачи с переходом на другой тип провода, что позволит в несколько раз сократить потери электроэнергии в сетях. Пример малозатратного мероприятия – установка приборов автоматического включения и отключения освещения цехов и территории ТЭЦ в зависимости от освещенности. Пример беззатратного мероприятия - сокращение поступления бракованных изделий путем усиления входного контроля за поставкой запчастей и материалов.
Предложенные мероприятия оцениваются с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погрешность должна быть не более 10%. Такой точности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий выбираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший экономический эффект.
Детальная проработка мероприятий как инвестиционных проектов.
Для целей более детального анализа наиболее перспективные мероприятия оцениваются примерно по той же методике, как и инвестиционные проекты. Для каждого мероприятия рассчитывается показатель NVP (Net Present Value – чистый денежный поток). За входной поток принимается сумма экономии на затратах в периоде. За выходной поток принимается сумма затрат на реализацию проекта в периоде. Мероприятие принимается в программу реализации, если NPV >0.
В дальнейшем программа сокращения затрат выносится на рассмотрение высшего руководства Компании, и оно принимает решение о реализации представленных мероприятий и дает поручение проработать программу внедрения.
Понятно, что реализация программы сокращения издержек на практике может столкнуться с рядом технических, финансовых и психологических проблем. Технические проблемы связаны с внедрением нового оборудования и технологии, изменением производственных бизнес-процессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно предприятие задумывается о снижении затрат, когда финансовые ресурсы минимальны и поэтому на реализацию высокозатратных мероприятий просто нет средств. Психологические проблемы связаны с тем, что сокращение затрат неминуемо отражается на персонале и, соответственно, вызывает недовольство и раздражение. Если же сокращение затрат связано с оптимизацией численности персонала, то это тем более вызывает сопротивление со стороны персонала, а иногда и региональной и муниципальной администрации.
Однако эти проблемы можно минимизировать за счет ряда способов, представленных ниже.
| Группа проблем | Способы минимизации проблем |
| Технические | Качественное планирование и осуществление проектов по техническому перевооружению и реконструкции, тщательный выбор поставщиков и подрядных организаций |
| Финансовые | Приобретение оборудования в лизинг, либо с помощью программ льготного кредитования, использование векселей и т.п. |
| Психологические | Предварительный внутренний PR для программы сокращения затрат; Пересмотр системы материального стимулирования для повышения заинтересованности работников в реализации мероприятий |
Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек будут:
Качественное планирование и исполнение проекта снижения издержек;
Независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консультантов;
Поддержка персонала и высокая заинтересованность руководства в реализации программы;
Привлечение надежных источников финансирования для реализации затратных мероприятий.
Успешная реализация программы сокращения издержек и создание механизма регулярной оптимизации расходов позволит компании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурентной борьбе.